Телефон: (8112) 72-77-09
Адрес:
180007, Россия, Псков,
Первомайская, 20.
Телефоны:
+7 (8112) 72-77-09
+7 (906) 220-04-64
Наши партнеры:
Иванова Людмила. Директор консалтинговой фирмы «Психология и Бизнес»
В предыдущей статье мы остановились на наиболее общих стратегических целях предприятия. Но на то они и общие цели чтобы быть понятными всем в общих чертах, и объединять вокруг себя как можно больше людей. Сегодня мы с вами остановимся на том, как конкретизировать стратегические цели предприятия, опираясь на знание исторического этапа развития организации? Что влияет на достижимость целей каждого этапа? Каким людям привлекательна организация в разные периоды своей жизни? Как происходит постепенная «смена состава»? Надеюсь, эта информация поможет увидеть перспективу, творчески отнестись к ней и получать удовлетворение. Считаю, что это возможно когда человек знает - видит - понимает - прогнозирует - управляет ситуацией в своей работе.
Можно ли найти две одинаковых организации? Вопрос, понятно, риторичен. Как нет одинаковых людей, так нет одинаковых организаций. Однако, как и человек, организация имеет свой возраст. И это не только юридический возраст, это определенные этапы жизни.
Представьте себе коллектив людей, знающих друг друга еще до совместной работы, небольшой, где к директору можно войти без стука, где принято засиживаться допоздна, потому что знаешь, за что работаешь, и к любому можно подойти с любым вопросом. Где нет четких обязанностей, и полномочия распределяются по принципу «кто сколько унесет».
Этот образ, несомненно, ассоциируется с молодой, начинающей организацией, на этапе ее рождения. Стратегической цель на этом этапе становится ВЫЖИВАНИЕ. Выжить значит прокормить себя. Как говорят: «Выйти на ноль», «уравнять расходы и доходы». Эта цель понятна и близка руководству любой начинающей организации. А поскольку, сотрудников еще не много, то и большинству сотрудников. Достижимость цели новой организации в большой степени зависит от гибкости, силы воли, работоспособности, связей, веры в свои возможности руководителя и сотрудников.
Кому-то из вас приходилось работать в этой обстановке не раз, и это дает вам «массу возможностей, невероятные взлеты, чувство своей значимости для организации». Кто-то с ужасом вспоминает свой единственный опыт работы в рождающейся организации, и теперь «не дай бог, оказаться еще в таком хаосе». У кого-то такой опыт вовсе отсутствует, «это слишком несерьезно, слишком рискованно, в наше время нельзя начинать с нуля». Примерно с такими взглядами на работу в новой организации можно столкнуться.
На этапе своего рождения организация привлекательна для людей гибких, склонных к риску; ищущих воплощение своим, порой невероятным, идеям; не умеющих жить по жестким правилам; не склонных до конца подчинятся ни людям, ни обстоятельствам.
Но вот трудная и захватывающая пора рождения организации заканчивается. И заканчивается она в тот момент, когда организация начинает приносить прибыль. Ее, конечно, тратят на увеличение заработных плат, оборудование офисов, привлечение новых сотрудников и др. Но стратегическая цель предприятия на этом этапе РОСТ. Рост прибыли, расширение возможностей предприятия. Конкретность этой цели выражается в том, на сколько планируется увеличить прибыль и какое время на это увеличение отводится. Но самое главное, каким путем, за счет чего эта прибыль будет увеличена. Здесь конкретизация цели требует точного экономического расчета.
Достижимость же целей определяется уже не только личностными особенностями руководства и сотрудников, но в большей мере профессиональными навыками руководства, профессиональными возможностями и мотивацией сотрудников. Это становится более важно, поскольку личные отношения в коллективе постепенно сменяются более деловыми. Сопровождается это проявлением конфликтов, в частности из-за распределения прибыли и оценки вклада каждого в полученные средства. Но не только.
На этом этапе в организации уже достаточно прочно устанавливаются определенные правила внутренней жизни, в соответствии с основными ценностями организации, чьи-то ценности при этом берут верх, чьи-то остаются непризнанными. Процесс этот незаметен, но приводит к вытеснению части людей, стоящих у истоков организации.
Стратегия роста ставит организацию перед необходимостью структурировать свои отношения в коллективе, и процесс своей работы, установить отношения власти и подчинения. С этой политикой не легко мирится тем, кто начинал «с нуля». Зато на этом этапе организация привлекательна для людей способных к творчеству в широких рамках, нашедших для себя баланс власти и подчинения, заинтересованных в быстрой карьере.
