Телефон: (8112) 72-77-09
Адрес:
180007, Россия, Псков,
Первомайская, 20.
Телефоны:
+7 (8112) 72-77-09
+7 (906) 220-04-64
Наши партнеры:
Егорова Любовь Николаевна. Психолог-консультант
Отечественный бизнес вошел в очередную фазу своего развития. Сегодня побеждает не тот, кто быстро развивается, а тот, кто развивается быстрее всех. Помните слова Алисы из сказки Льюиса Кэролла: «Понимаете, чтобы оставаться на том же самом месте, необходимо бежать так быстро, как только можно. Если же вы хотите попасть куда-нибудь еще, то должны бежать по меньшей мере вдвое быстрее».
Быстро бежать - это здорово, но в бизнесе важно знать, в каком направлении бежать. Успешный современный руководитель готов к изменениям. Он даже в период стабильного развития своей организации недоволен результатами, его интуиция говорит: что-то нужно менять, мы должны работать еще лучше, нельзя стоять на месте (не спи - замерзнешь!). Для эффективных изменений руководителю нужна достоверная, полная и объективная информация об актуальном состоянии дел в организации, в том числе в части управления персоналом.
Руководитель может самостоятельно начать сбор важной информации о насущных проблемах, опрашивая своих подчиненных. Но будет ли эта информация достоверной? Много ли найдется в компании смельчаков, которые охотно поведают директору о проблемах на фирме. Большинство подчиненных готовы с удовольствием рапортовать о своих успехах, а вот о своих проблемах, извините, себе дороже... Они, конечно, могут рассказать о проблемах, существующих в других структурных подразделениях. Насколько такие расспросы этичны, это отдельный вопрос. А вот то, что эта информация недостоверна, субъективно проинтерпретирована, преподнесена с позиции лоббирования интересов своего отдела или своих личных - это факт. А это значит, использовать ее для планирования изменений весьма опасно.
Для сбора информации, важной для эффективных изменений, нужен независимый специалист, владеющий технологиями проведения организационного аудита и не заинтересованный в отстаивании интересов какой-то конкретной группы людей. Нужен независимый бизнес консультант. И лучше всего, сотрудник консалтинговой фирмы, которая специализируется на бизнес консультировании.
Конечно, на решение о сотрудничестве с консалтинговой фирмой может повлиять расхожий аргумент: «Как человек со стороны может придти и посоветовать мне что-то полезное? Он же о моей фирме ничего не знает». И, действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах. Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше любого из сотрудников, включая самого директора.
Но для того, чтобы пригласить к себе независимого консультанта, руководителю необходимо сделать внутри себя «несколько шагов навстречу».
Первое, что нужно сделать директору, вставшему на путь изменений, - это определить свою внутреннюю позицию. Преодолеть внутренние барьеры: «То, что мы сделали, все еще не оптимально. Я не знаю, что менять, потому что не знаю, где места наших организационных западений.»
Второе. «Я знаю, что полученная информация может быть для меня неожиданной и даже неприятной. Идеальных организаций не бывает, у каждой найдется хотя бы «один скелет в шкафу». Я готов отнестись к неприятной информации конструктивно и рационально». В конце концов, у каждого руководителя есть собственное представление о своем предприятии, в виде внутреннего субъективного образа. Совпадет ли этот образ с той объективной картиной, которая выяснится в ходе исследования? Готов ли руководитель принять несовпадения в его видении своей организации с реальной картиной или он будет отстаивать собственное видение, обвиняя внешних экспертов в неумении работать? В большой степени это зависит от готовности руководителя принимать независимую информацию.
Третье. «Я не могу собрать нужную информацию сам. Я хорошо знаю о «законе 50%», то есть даже на самой успешной фирме президент в курсе примерно половины всех существующих проблем (кстати, до низового персонала доходит только 50% решений президента)». Среди причин искажений можно назвать нежелание сообщать «наверх» плохие новости. Таким образом, в рабочем режиме руководитель получает «рафинированную» информацию. Вот яркий пример: президент одного из крупнейших машиностроительных холдингов США однажды с удивлением узнал, что одно из его предприятий уже три месяца не работает из-за забастовки.
Третье. «Я не владею технологиями сбора и анализа стратегически важной для изменений информации. И где взять время на это? «
Четвертое. Вывод: «Мне выгоднее обратиться к тому, кто профессионально подготовлен провести качественный аудит и анализ состояния дел в моей фирме, кто может дать мне полный отчет о существующих в ней проблемах.»
Только после этой важной внутренней работы с собой руководитель организации знает, зачем ему действительно нужен консультант. Совместно с руководителем консультант определяет цели и программу исследования. Работа консультанта на всех этапах понятна и открыта для клиента. Руководитель знает, какую информацию он получит от каждого блока диагностики.
Целью организационного аудита является оценка актуального состояния организации и выявление управленческих ресурсов ее дальнейшего развития. Оценка проводится по основным блокам:
В результате проведенного аудита руководитель получает полный отчет о сильных и слабых сторонах своей организации, о наличии благоприятных и неблагоприятных факторов в управлении персоналом. Речь идет о факторах, влияющих на результативность работы людей, а так же о месте и причине формирования этих значимых факторов.
На основании результатов аудита консультант разрабатывает рекомендации, позволяющие руководителю спланировать последовательность задач для достижения позитивных изменений. Это дает возможность руководителю задачу управления персоналом решать системно, учитывая цели, структуру, мотивы и подготовленность персонала, а также взаимоотношения в коллективе. Это обеспечивает комплексность, последовательность и взаимодополнение всех программ по управлению.
И еще один существенный момент: консалтинговая фирма гарантирует своим клиентам абсолютную конфиденциальность и несет за это ответственность как юридическое лицо. Ни во время проведения программы, ни по ее завершении, ни один консультант не имеет права без согласия клиента рассказывать третьим лицам о результатах аудита в конкретной организации. Этот пункт особо прописывается в договоре между заказчиком (руководитель организации) и исполнителем (руководитель консалтинговой фирмы).
В качестве заключения приведу слова руководителя одного из псковских предприятий, который сказал мне во время встречи буквально следующее: «Наш устоявшийся менталитет пока еще сопротивляется вкладывать средства в такие программы. Когда я покупаю новое оборудование, я знаю, на что потратил деньги. С другой стороны, я понимаю, что если не вкладывать средства в менеджмент, то люди будут плохо работать даже на новом оборудовании или вовсе уходить с предприятия. Не придется ли мне тогда продавать мои новые станки?».
Уверена, что руководителю, который понимает значимость менеджмента, «продавать станки» не придется.
